Zarządzanie talentami - w czym jest problem?

Przeczytałem ostatnio ciekawą książkę opartą na badaniach Instytutu Saratoga oraz PwC dotyczącą powodów, z powodu których, ludzie odchodzą z pracy. W sposób wyczerpujący pokazuje metody motywacji pracowników, poparte bardzo rzetelnymi badaniami.

Dlaczego jednak właściciele i menadżerowie firm, tak rzadko, lub w tak nieskuteczny sposób korzystają z tej wiedzy. Przecież jest ona powszechnie dostępna: są specjaliści HR, książki, można skorzystać z rady firmy consultingowej? Udało mi się zidentyfikować kilka powodów:

• w małych firmach metody zarządzania opierają się na bezpośrednim wpływie właścicieli, ich doświadczeniu.  Właściciele małych i  średnich firm to często pasjonaci, niezrównani specjaliści i wizjonerzy, ludzie bardzo często bardzo trudni w kontakach. W związku z tym pracownicy zmuszeni są znosić nastoje szefa i jego styl bycia. U takich właścicieli bardzo często umiarkowany sukces rynkowy daje powód myśleć, że są niezrównanymi menadżerami, kiedy często mają absolutnie podstawowe braki i robią naprawdę szkolne błędy - i nie przyjmują tego do wiadomości.
• w dużych firmach kwitnie polityka, zasady często są nie jasne. Dodatkowo menadżerowie liniowi są pod nieustanną presją czasową, co bardzo często rzutuje na czas poświęcany swoim pracownikom. Działy personalne zatrudniają wielu młodych ludzi, którzy nie potrafią w sposób kreatywny dobrać narzędzi i wspomóc kadrę kierowniczą.
• głównym jednak powodem, który obserwuję we wszystkich firmach, małych i dużych, jest to, że szefowie nie chcą zwalniać ludzi. Niezależnie czy wynika to z wyrachowanego braku zaangażowania i kompetencji pracownika czy ze złego dopasowania do roli i zadań, szefowie w firmach troszczą się o pracowników, bardzo często kosztem własnego/zarządzanego biznesu.Pomimo tego ostatniego, smutne jest to, że w Polsce nadal dominuje opinia, że pieniądze można zarobić tylko w sposób nieuczciwy i że przedsiębiorca to złodziej i naciągacz.

Podoba mi się powiedzenie, że firmy, które odnoszą sukces to te, które umieją zatrzymać odpowiednich ludzi i mają odwagę pozbyć się tych nieodpowiednich

Czy wy zaobserwowaliście jeszcze jakieś inne powody?

What you should know to be a consultant

I recently took part in the discussion on what is proper age for a management consultant. This is discussion was initiated in the consulting professionals web community by a person who experienced some lack of confidence from the prospective client. The question raised was: shall a consultant be over 30?

Most of people agreed to the fact that age it isn’t as important as experience. Consultants need to be able to solve very complex, unique problems which lie very often not in the one functional domain of client’s organization.  That is why the resolution is usually also a mixture of various remedy actions, tailored to client’s needs. Generally, we may say we gain experience we age but I think that each case is unique.

While I entirely agree that experience and management skills are key for a consultant, I would add one, very important point: experience in different professions is a huge advantage. Not by accident, some companies use advisory services from people who have nothing to do with their business. These people can bring fresh view.  Broad knowledge and open mind enable out of the box thinking and allows seeing some overlooked patterns on the market and within a company.

Unfortunately, most of SME owners are usual people who are very attached to the ways they do business, including common repeatable mistakes. Big corporations have the culture and politics which does not allow accepting some facts that prevent the company from the real market success.